意思決定を組織の機能として据え、開発が顧客と事業に向かい続ける体制を作る
マネジメントが掲げる事業ゴール、顧客が本当に求めている価値、開発チームがいま作っているものが、少しずつ離れていきます。そのズレを埋め、開発リソースが顧客の幸福と事業成果につながる仕事に集中している状態をお客様と一緒に作ります。代行・アドバイザリー・組織設計を事業段階と体制に合わせて組み合わせます。
プロダクトマネジメントは、限りある開発リソースを、顧客の幸福と事業成果につながる仕事に集中させ続けるための組織の機能です。
開発リソースは有限で、放っておくと目の前の要求や割り込みに流れていきます。その流れを顧客の幸福と事業成果へ向け直し続けるのが、この機能の仕事です。
これは PdM を誰か 1 人の職能として置くだけでは実現しません。顧客に提供する価値の定義と管理、意思決定の権限・責任・基準・場、検証のサイクル、やらないことの管理を、組織の機能として設計してはじめて、開発リソースが 2 つのゴールに向かい続けます。
何を最優先にするかが年度中に何度も入れ替わり、意思決定のたびに前提が変わる
マネジメントが語るゴールと現場が理解しているゴールがずれ、四半期の話をするたびに議論が最初からやり直しになる
追っている KPI の理由が顧客・競合・事業モデルの視点から言語化されておらず、施策の議論がマネジメントの直感に依存する
守る必要のある規制・コスト・技術的制約が言葉になっておらず、実装フェーズで「そもそもこれは無理」が発覚する
四半期ロードマップが毎月変わり、気が付くとリターンの低い機能と施策ばかりが増える
開発スプリントの半分が割り込み対応で消え、事業成果を動かす施策が翌四半期に押し出され続ける
技術負債・アーキテクチャ選択・コスト制約が優先度の議論から抜け落ち、後で「作れない」が発覚してロードマップが崩れる
やらないと決めた施策が半年後に静かに復活し、同じ議論を繰り返している
週次の会議も意思決定ログもなく、大きな意思決定ほど月単位で滞り組織が動かない
現場が意思決定待ちで手を止め、開発リソースが事業成果ではなく効果の薄い作業に流れる
何を検証するための機能・施策なのか定義されておらず、実態として同じ仮説検証を繰り返す
意思決定の根拠と選ばれなかった選択肢が残らず、後から誰も検証できない
外部支援や 1 人 PdM に依存し、その人が抜けたり支援が終わると意思決定のサイクルが回らなくなる
意思決定が特定の人に集中し、他の人への知識とスキルの移転が起きない
意思決定の一部を現場に委ねたいが、委ねるための情報と権限の設計がなく、マネジメントが最後まで意思決定に張り付く
PdM を採用したい / 育てたいが、そのための型が組織に残っておらず、次の人が入っても同じ議論を最初からやり直す
KDOT の PdM 支援の担い手は、スタートアップなどのマネジメントに当事者として関わった経験を持つメンバーです。様々なビジネスドメインと事業ステージで培った技術力を土台に、意思決定の中に加わります。次の 3 つが、開発リソースを顧客の幸福と事業成果につながる仕事に集中させ続けるための、KDOT 固有の強みです。
外部からの分析ではなく、実際に事業ゴールを立て、投資意思決定を下し、組織を作ってきた経験を持つメンバーが意思決定に加わります。意思決定責任を負ってきた経験から、事業視点をそのまま持ち込みます。
KDOT は建設テック、不動産、金融、SaaS、メディア、EC など様々なビジネスドメインで、ゼロイチのスタートアップから成熟期の企業までのプロダクト開発に関わってきました。どのドメインのどのステージでどんな技術意思決定が事業成果に結びつくかのパターンが経験知として蓄積されており、特定業界だけを見てきた立場では持てない、意思決定の精度と選択肢の幅を持ちます。
多様なドメインとステージを見てきた経験があるからこそ、実装や運用のフェーズで顕在化する問題を、優先度議論の段階で先読みできます。実装段階で作れないことが発覚してロードマップが崩れる、リリース後に運用コストが跳ね上がる、事業ステージの変化にアーキテクチャが追随できない、といった落とし穴を意思決定の段階で潰します。
対象事業の意思決定でどこがボトルネックになり、事業成果や顧客の幸福とどこでずれているかを、マネジメント・現場・技術それぞれの視点から掘り下げます。表面的な課題ではなく背景の制約や暗黙の前提までステークホルダー間で言語化して合意します。この段階で捉えた問題の精度が、支援スタイルの組み合わせ方と、プロジェクト全体のリターンを決めます。
顧客・競合・事業モデルの理解を組織の共通言語にし、顧客に提供する価値、なぜこの指標を追うのか、何の制約があるのか、どの問題に対して誰が最終意思決定責任者かを明文化します。皆が同じ言葉で同じ問題を理解することで問題解決の土台を作ります。
大方針が決まった上で、日々の意思決定を回す装置として、ロードマップ、仮説検証と調査実装のプロセス、会議体、意思決定に使う資料を設計し、実際の運用を回し始めます。設計だけで終わらせず、仮説検証による優先順位の変更や、戦略転換が起きた際の更新プロセスまで、最初の数サイクルで実装します。
運用サイクルを数回転させ、レビューが次の検証につながり、学びが組織に蓄積される型を安定させます。並行して、意思決定の遅延・前提の齟齬・優先度の揺れをふりかえりから洗い出し、会議設計と意思決定ルールを、事業成果と顧客の幸福の両方に向かう意思決定が続く状態へ調整します。
意思決定権限、意思決定ルール、学びの共有と引き継ぎを組織側に据え、PdM を担う人が入れ替わっても、意思決定の質が保たれ、顧客理解が意思決定に反映され、学びのループが回り続ける体制を残します。必要に応じてアドバイザリーで並走し、体制が維持されているかを見届けます。
このサービスで取り組んだ事例です。
製造業向けにソフトウェア製品を提供する企業との取り組みです。同社は工場の電力を見える化する機能を製品に加えたいと考えていましたが、社内の開発者だけでは手も知見も足りませんでした。電力計の接続から、データを工場の判断に使える形にするところまでを開発支援会社のKDOTにまとめて任せ、同社は着手から約4か月でこの機能を製品に加えて工場へ販売できるようになりました。納品後の約9か月はKDOTが運用を担い、支援が終わった今は同社が自ら運用を続けています。
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