意思決定を組織の機能として据え、開発が顧客と事業に向かい続ける体制を作る
マネジメントが掲げる事業ゴール、顧客が本当に求めている価値、開発チームがいま作っているものが、少しずつ離れていきます。そのズレを埋め、開発リソースが顧客の幸福と事業成果につながる仕事に集中している状態をお客様と一緒に作ります。代行・アドバイザリー・組織設計を事業段階と体制に合わせて組み合わせます。
こんな方へ
- 事業 KPI とプロダクト活動の結びつきが弱いと感じているマネジメント・事業責任者
- 開発リソースが割り込み対応で消え、技術投資の是非をマネジメントに説明しきれていない CTO・エンジニアリングリーダー
- PdM が不在または未定義で、ロードマップと優先度が組織で共有されていない開発組織
- 何を作らないかの意思決定が詰まり、リリースした機能が顧客に使われているかの分析も回っていないプロダクトチーム
- PdM を社内採用する前に、外部と一緒に型を作って組織に据えたい企業
プロダクトマネジメントとは
プロダクトマネジメントは、限りある開発リソースを、顧客の幸福と事業成果につながる仕事に集中させ続けるための組織の機能です。
なぜプロダクトマネジメントが要るのか
開発リソースは有限で、放っておくと目の前の要求や割り込みに流れていきます。その流れを顧客の幸福と事業成果へ向け直し続けるのが、この機能の仕事です。
- 顧客の幸福
- 意思決定が顧客のペインと結びつき、作ったものが顧客の状況を実際に改善している。
- 事業成果
- 意思決定が事業指標と結びつき、開発活動が事業のスケールと持続性を支えている。
これは PdM を誰か 1 人の職能として置くだけでは実現しません。顧客に提供する価値の定義と管理、意思決定の権限・責任・基準・場、検証のサイクル、やらないことの管理を、組織の機能として設計してはじめて、開発リソースが 2 つのゴールに向かい続けます。
課題
- 01
事業ゴールと制約の言語化ができていない
何を最優先にするかが年度中に何度も入れ替わり、意思決定のたびに前提が変わる
マネジメントが語るゴールと現場が理解しているゴールがずれ、四半期の話をするたびに議論が最初からやり直しになる
追っている KPI の理由が顧客・競合・事業モデルの視点から言語化されておらず、施策の議論がマネジメントの直感に依存する
守る必要のある規制・コスト・技術的制約が言葉になっておらず、実装フェーズで「そもそもこれは無理」が発覚する
- 02
優先度と何を作るべきかが決められない
四半期ロードマップが毎月変わり、気が付くとリターンの低い機能と施策ばかりが増える
開発スプリントの半分が割り込み対応で消え、事業成果を動かす施策が翌四半期に押し出され続ける
技術負債・アーキテクチャ選択・コスト制約が優先度の議論から抜け落ち、後で「作れない」が発覚してロードマップが崩れる
やらないと決めた施策が半年後に静かに復活し、同じ議論を繰り返している
- 03
意思決定のサイクルが回せない
週次の会議も意思決定ログもなく、大きな意思決定ほど月単位で滞り組織が動かない
現場が意思決定待ちで手を止め、開発リソースが事業成果ではなく効果の薄い作業に流れる
何を検証するための機能・施策なのか定義されておらず、実態として同じ仮説検証を繰り返す
意思決定の根拠と選ばれなかった選択肢が残らず、後から誰も検証できない
- 04
PdM 機能が組織に残らない
外部支援や 1 人 PdM に依存し、その人が抜けたり支援が終わると意思決定のサイクルが回らなくなる
意思決定が特定の人に集中し、他の人への知識とスキルの移転が起きない
意思決定の一部を現場に委ねたいが、委ねるための情報と権限の設計がなく、マネジメントが最後まで意思決定に張り付く
PdM を採用したい / 育てたいが、そのための型が組織に残っておらず、次の人が入っても同じ議論を最初からやり直す
強み
KDOT の PdM 支援の担い手は、スタートアップなどのマネジメントに当事者として関わった経験を持つメンバーです。様々なビジネスドメインと事業ステージで培った技術力を土台に、意思決定の中に加わります。次の 3 つが、開発リソースを顧客の幸福と事業成果につながる仕事に集中させ続けるための、KDOT 固有の強みです。
スタートアップなどのマネジメント当事者としての経験
外部からの分析ではなく、実際に事業ゴールを立て、投資意思決定を下し、組織を作ってきた経験を持つメンバーが意思決定に加わります。意思決定責任を負ってきた経験から、事業視点をそのまま持ち込みます。
様々なビジネスドメインと事業ステージで培った技術力
KDOT は建設テック、不動産、金融、SaaS、メディア、EC など様々なビジネスドメインで、ゼロイチのスタートアップから成熟期の企業までのプロダクト開発に関わってきました。どのドメインのどのステージでどんな技術意思決定が事業成果に結びつくかのパターンが経験知として蓄積されており、特定業界だけを見てきた立場では持てない、意思決定の精度と選択肢の幅を持ちます。
蓄積したパターンによる問題の先読み
多様なドメインとステージを見てきた経験があるからこそ、実装や運用のフェーズで顕在化する問題を、優先度議論の段階で先読みできます。実装段階で作れないことが発覚してロードマップが崩れる、リリース後に運用コストが跳ね上がる、事業ステージの変化にアーキテクチャが追随できない、といった落とし穴を意思決定の段階で潰します。
進め方
- 01
問題の理解
対象事業の意思決定でどこがボトルネックになり、事業成果や顧客の幸福とどこでずれているかを、マネジメント・現場・技術それぞれの視点から掘り下げます。表面的な課題ではなく背景の制約や暗黙の前提までステークホルダー間で言語化して合意します。この段階で捉えた問題の精度が、支援スタイルの組み合わせ方と、プロジェクト全体のリターンを決めます。
- マネジメント・現場・技術を分けてインタビューし、すでに症状として現れている問題とドメインの知識を理解する
- 事業ステージ・組織サイズ・組織文化・意思決定の力学を、問題の背景として把握する
- 支援期間・支援スタイルの組み合わせ・移譲時期など、支援全体を設計する
- 02
事業構造と制約の言語化
顧客・競合・事業モデルの理解を組織の共通言語にし、顧客に提供する価値、なぜこの指標を追うのか、何の制約があるのか、どの問題に対して誰が最終意思決定責任者かを明文化します。皆が同じ言葉で同じ問題を理解することで問題解決の土台を作ります。
- 顧客・競合・事業モデルの共通理解を意思決定の材料として据え、KPI ツリー・顧客価値の定義・制約一覧・意思決定者マップを 3 者で合意しドキュメント化する
- 合意した定義がマネジメントと現場のミーティングでそのまま使われ、齟齬なく意思決定に反映されるかを検証する
- 事業構造が変わったときも、定義の更新が差分の反映だけで済むようにする
- 03
体制の構築
大方針が決まった上で、日々の意思決定を回す装置として、ロードマップ、仮説検証と調査実装のプロセス、会議体、意思決定に使う資料を設計し、実際の運用を回し始めます。設計だけで終わらせず、仮説検証による優先順位の変更や、戦略転換が起きた際の更新プロセスまで、最初の数サイクルで実装します。
- 効果とコストの比較で優先度基準を組み、長期と短期のどちらでも注力先に迷わない状態にする
- 意思決定のための会議の頻度・参加者・議題ライフサイクルと、意思決定ログのフォーマット・保管場所を設計し、日々の運用に落とす
- 仮説検証の周期を運用に組み込み、事業指標と顧客側指標の両方のモニタリングによって検証が成功しても失敗しても前に進む状態を作る
- 04
学びの蓄積と継続的実現
運用サイクルを数回転させ、レビューが次の検証につながり、学びが組織に蓄積される型を安定させます。並行して、意思決定の遅延・前提の齟齬・優先度の揺れをふりかえりから洗い出し、会議設計と意思決定ルールを、事業成果と顧客の幸福の両方に向かう意思決定が続く状態へ調整します。
- リリース後の指標レビューがロードマップ更新にどう反映されるかをプロセス化し、次サイクルの意思決定に組み込む
- 意思決定にかかる議論記録を起点に、意思決定の遅延・前提のズレ・議論の再燃を洗い出し、会議設計・意思決定ルールを調整して学びを組織に残す
- 個人の頭の中にある基準と手順をドキュメントと運用に移し、担当が替わっても同じ質で回る形にする
- 05
個人に依存しない意思決定体制
意思決定権限、意思決定ルール、学びの共有と引き継ぎを組織側に据え、PdM を担う人が入れ替わっても、意思決定の質が保たれ、顧客理解が意思決定に反映され、学びのループが回り続ける体制を残します。必要に応じてアドバイザリーで並走し、体制が維持されているかを見届けます。
- 意思決定権限と意思決定ルールを組織の役職・役割に紐付けて据え、PdM を担う人が入れ替わっても運用が続く形にする
- PdM ロールを内製・採用・アドバイザリー継続のどれで組むにせよ、受け入れる側の要件を業務内容・権限・レポートラインの観点で整理する
- 移譲後も一定期間並走し、意思決定の質と学びのループが維持されているかを外部視点から検証する
よくある質問
- 意思決定はどこまで KDOT が行うのですか。最終的な意思決定権限は誰が持ちますか
- 最終的な意思決定権限はお客様の組織側に置く設計にします。支援の最初に、どの問題に対して誰が最終意思決定責任者かを明文化し、KDOT が代行で意思決定に加わる場合もその範囲を意思決定者マップの中で明示します。外部に意思決定権限を丸ごと渡す形は取りません。
- 丸投げはできますか。社内はどれくらい関わる必要がありますか
- 丸投げはできません。最初の問題の理解と事業構造の言語化は、マネジメント・現場・技術それぞれへのインタビューと 3 者での合意を前提にしています。日々の運用が回り始めた後は社内の稼働は下がりますが、意思決定の場への参加は継続して必要です。
- 既に PdM がいる組織や、これから PdM を採用する予定の段階でも頼めますか
- どちらも対応します。既に PdM がいる場合は、その方が意思決定に集中できる体制作りや並走に回ります。採用前の段階では、先に意思決定の型を作っておくことで、入社した方が型に乗って早く立ち上がれる状態を用意します。
- 外部に PdM を頼むと、ずっと依存が続きませんか
- 依存を残さないことを設計に組み込んでいます。意思決定権限とルールを特定の人ではなく組織の役職・役割に紐付けて据え、支援の後半では意思決定を組織側へ移していきます。移譲後の並走は、依存の継続ではなく体制が回っているかの検証として行います。
- KDOT の担当者が優秀であるほど、その人に依存してしまいませんか
- 同じ問題意識を持っています。だからこそ意思決定の根拠・ルール・学びを個人の頭の中ではなくドキュメントと運用に残し、担当者が入れ替わっても回る形をお客様の組織側に作ります。KDOT 側の担当に対しても同じ原則で支援を設計します。
- 支援の成果は何で測りますか
- 意思決定のサイクルが回り続けているかを軸に測ります。意思決定の滞留が減っているか、リリース後の指標レビューが次の意思決定に反映されているか、開発リソースが顧客の幸福と事業成果につながる仕事に向かっているかを見ます。事業指標そのものは市場や競合にも左右されるため、単独の約束はしません。
- 事業計画や KPI の実数など、どこまで情報を開示する必要がありますか
- 事業構造と制約の言語化に必要な範囲での開示をお願いしています。なぜこの指標を追うのかを組織の共通言語にする支援のため、事業モデルと主要指標にアクセスできないと支援の質が下がります。開示範囲と管理方法は NDA と合わせて最初に合意します。
- 期間と費用の目安はどのくらいですか
- 事業段階、組織の状態、支援スタイルの組み合わせで大きく変わります。最初のご相談で問題の所在と対応範囲を整理した上で、期間と費用を個別に算出します。
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